Entre remakes, jogos como serviço e demissões: o que o fim da Bluepoint Games revela sobre a crise de estratégia da PlayStation
São Paulo, 25 de fevereiro de 2026
Entre remakes, jogos como serviço e demissões: o que o fim da Bluepoint Games revela sobre a crise de estratégia da PlayStation
A decisão da Sony de encerrar as atividades da Bluepoint Games, estúdio texano celebrado mundialmente por remakes de altíssima qualidade como “Demon’s Souls” (PS5) e “Shadow of the Colossus” (PS4), sintetiza uma crise mais ampla na estratégia da PlayStation: a aposta agressiva em jogos como serviço, seguida por uma reversão tardia, cancelamentos em série e perda de capital humano altamente especializado. Mais do que o fechamento de um estúdio, trata-se de um caso paradigmático de como decisões corporativas orientadas por metas de crescimento financeiro contínuo podem colidir com a lógica de desenvolvimento de tecnologia, com a preservação do patrimônio cultural dos games e com a justiça social no mundo do trabalho digital.
Fundada em Austin, nos Estados Unidos, a Bluepoint consolidou-se ao longo de quase duas décadas como referência técnica em remasters e remakes, atuando na ponte entre gerações de consoles e garantindo que clássicos pudessem ser experimentados em hardwares mais modernos. O estúdio participou de projetos desafiadores, como “Titanfall” para Xbox 360, em um contexto em que a transição do PlayStation 3 e Xbox 360 para o PlayStation 4 e Xbox One implicava não apenas trocar de máquina, mas migrar entre arquiteturas de hardware profundamente distintas. Consoles como o PS3 utilizavam arquiteturas exóticas, cuja programação exigia conhecimento muito específico, enquanto PS4, PS5 e os Xbox mais recentes se alinham à arquitetura x86, mais próxima do PC, o que tornava o trabalho de portabilidade entre gerações anteriores e atuais um problema de engenharia complexo e de alto risco técnico. Nesse cenário, a Bluepoint desempenhou papel estratégico ao traduzir jogos inteiros entre ecossistemas tecnológicos, reescrevendo código, refazendo sistemas de streaming de dados e entregando produtos capazes de rodar em máquinas com muito menos memória, menos núcleos de CPU e menor largura de banda.
A trajetória da empresa dialoga com um movimento maior da indústria: a valorização comercial de remasters e remakes como forma de monetizar catálogos existentes e preservar franquias de prestígio. A Bluepoint assinou projetos como “Uncharted: The Nathan Drake Collection”, “Gravity Rush Remastered”, o remaster de “Shadow of the Colossus” no PS3 e, posteriormente, o remake completo do mesmo título no PS4, culminando no remake de “Demon’s Souls” que se tornou um dos cartões de visita do PlayStation 5 em seu lançamento. Esses projetos articulavam nostalgia, qualidade técnica e estratégia de marca: ao relançar obras consagradas com fidelidade estética e aprimoramentos gráficos, a Sony reforçava o valor simbólico do ecossistema PlayStation, ao mesmo tempo em que criava novos ciclos de receita a partir de propriedades intelectuais já amortizadas.
Esse modelo convivia, porém, com uma mudança estrutural no negócio dos jogos eletrônicos: a ascensão dos jogos como serviço (Games as a Service – GaaS), fortemente impulsionada por casos de sucesso como “Fortnite”, “Roblox”, “Minecraft” na sua vertente atualizada e títulos competitivos online que oferecem conteúdo contínuo, temporadas, passes de batalha e monetização recorrente. Em 2022, o então CEO da Sony Interactive Entertainment, Jim Ryan, apresentou uma estratégia ambiciosa: ampliar de um para doze o número de títulos de live service de propriedade da PlayStation até 2025, com base na premissa de que o crescimento da empresa dependeria de fluxos constantes de receita, e não apenas de grandes lançamentos single player. A lógica era alinhada ao discurso dominante no mercado de capitais: para uma empresa de capital aberto, “não basta ganhar dinheiro, é preciso ganhar mais do que no ano passado”, como sintetiza a crítica recorrente ao imperativo de crescimento permanente imposto aos executivos.
Nesse contexto, a Bluepoint foi deslocada de sua zona de excelência técnica. Segundo reportagens especializadas, a Sony teria incumbido o estúdio de desenvolver um jogo como serviço ambientado no universo de “God of War”, um de seus principais ativos de marca, em um projeto iniciado na primeira metade da década de 2020 e cancelado em janeiro de 2025, após anos de trabalho. Trata-se de um movimento típico de reengenharia organizacional orientada por estratégia financeira: um estúdio profundamente especializado em remasters e remakes foi reposicionado para produzir um produto cujo ciclo de desenvolvimento, operação contínua, desenho de economia interna e manutenção ao vivo exigem outro tipo de conhecimento acumulado, outro perfil de equipe e outra cultura de produção. A literatura sobre gestão de inovação mostra que a simples decisão de “converter” um time de um modelo de produto fechado (single player tradicional) para um modelo de serviço contínuo tende a gerar conflitos internos, perda de talentos e curva de aprendizagem cara, especialmente quando a migração ocorre por imposição top-down e sem planejamento transicional adequado.
O caso da Bluepoint ilustra esse diagnóstico: relatos de bastidores apontam que parte da “velha guarda” – desenvolvedores cuja especialidade residia justamente na engenharia de portabilidade e remakes – teria deixado o estúdio ao longo do processo, enquanto novos perfis eram contratados para sustentar a aposta em live service. Quando o projeto de “God of War” como serviço foi cancelado, a empresa trazia em seu histórico recente anos de trabalho concentrados em uma aposta estratégica que não gerou retorno comercial, nem portfólio próprio consolidado, ao mesmo tempo em que sua identidade original já havia sido parcialmente diluída. Em paralelo, outros estúdios da Sony passaram por processos semelhantes: projetos multiplayer de “The Last of Us” e um jogo de live service do universo de “Spider-Man” foram cancelados, assim como títulos de estúdios como Deviation Games e London Studio, estes também levados ao fechamento, reforçando a percepção de que a estratégia de expansão em massa para doze jogos como serviço até 2025 foi, em retrospecto, um erro de cálculo significativo.
Do ponto de vista econômico, a ironia é que, enquanto demite estúdios especializados em remakes, a Sony colhe resultados expressivos justamente com outra vertente de aproveitamento de catálogo: a expansão para PC e outras plataformas. Estimativas baseadas em relatórios financeiros indicam que a empresa já gerou ao menos 2,37 bilhões de dólares em receitas com jogos e conteúdos first party em PC e Xbox desde 2022, agrupados na categoria “Other Software”, que inclui vendas de títulos e conteúdos adicionais fora do ecossistema de consoles PlayStation. Esses números são impulsionados por portas de títulos como “God of War”, “Spider-Man” e outras franquias de alto perfil para a Steam e outras plataformas de PC, além de lançamentos selecionados em consoles concorrentes, como no caso de parcerias prévias da Bungie e do jogo oficial de beisebol “MLB The Show”. Para essa linha de negócio, porém, a PlayStation já havia adquirido outro estúdio especializado, a Nixxes, responsável por conversões para Windows e por apoiar outros times internos na otimização de versões para PC, o que reduzia a necessidade de manter duas estruturas com expertises parcialmente sobrepostas em um contexto de revisão de custos.
Essa combinação de fatores ajuda a compreender a decisão anunciada em fevereiro de 2026: após uma “revisão recente de negócios”, a Sony confirmou que a Bluepoint será oficialmente fechada em março, com impacto sobre cerca de 70 funcionários. Em seu comunicado, a empresa elogiou a “expertise técnica” e as “experiências excepcionais” entregues pelo estúdio, mas deixou claro que a decisão se insere em um redesenho estratégico mais amplo, no qual as prioridades de investimento migram para áreas consideradas mais alinhadas à visão de futuro da marca. Ao mesmo tempo, a nova gestão – agora sob Herman Hulst à frente da PlayStation Studios – tenta se distanciar da fase anterior, marcada pela meta dos doze jogos como serviço, ao mesmo tempo em que precisa lidar com o legado concreto dessas escolhas: pipelines descontinuados, projetos cancelados, estúdios esvaziados e a necessidade de justificar cortes perante um público consumidor que associa PlayStation a experiências single player narrativas de alto orçamento.
A análise crítica desse cenário exige considerar também o contexto tecnológico em que a decisão se dá. Na transição do PS3 para o PS4, a complexidade da arquitetura Cell tornava a habilidade de portar jogos entre plataformas um diferencial técnico raro e valorizado, algo que estúdios como Bluepoint dominavam com precisão. Contudo, com PS4, PS5 e o futuro PS6 operando sobre a mesma família de arquitetura x86, a necessidade de refazer jogos inteiros para que sobrevivam à próxima geração se torna, do ponto de vista de engenharia, menos dramática: a compatibilidade entre gerações pode ser gerida com menos esforço, e remasters pontuais passam a depender mais de decisões de design, marketing e curadoria de catálogo do que de “mágica” técnica para superar limitações severas de hardware. Some-se a isso um cenário de crise de hardware, com alta nos preços de memória RAM e armazenamento e gargalos na cadeia de suprimentos que pressionam o custo de novos consoles, e ganha força a hipótese de que a próxima geração possa ser adiada para além de 2030, prolongando a vida útil do PS5 e reduzindo, no curto prazo, o incentivo para investir pesado em remakes como “título de lançamento” de um hipotético PS6.
Do ponto de vista social, o fechamento da Bluepoint e de outros estúdios evidencia as assimetrias de risco entre executivos e trabalhadores na economia digital. Enquanto decisões como a aposta em massa em jogos como serviço são tomadas em níveis hierárquicos elevados, com base em projeções financeiras e pressões de acionistas, as consequências materiais recaem sobre desenvolvedores, designers, artistas e profissionais de QA que perdem seus empregos após anos de trabalho em projetos cancelados ou pivôs estratégicos fracassados. A crítica recai especialmente sobre a figura de Jim Ryan, que deixa a empresa após implementar uma estratégia amplamente contestada, enquanto os estúdios impactados – Bluepoint, Deviation, London Studio, entre outros – enfrentam demissões, encerramentos e a dispersão de equipes com alto grau de especialização acumulada. Em termos de justiça social, trata-se de um caso em que o “custo do erro” é socializado entre trabalhadores, enquanto os mecanismos de responsabilização executiva permanecem difusos, um padrão recorrente em setores intensivos em conhecimento e inovação.
Sob a perspectiva da preservação cultural e tecnológica, o encerramento de um estúdio como a Bluepoint representa a perda de um núcleo de conhecimento que operava como guardião de parte da memória dos videogames. Em um momento em que cresce o debate sobre preservação de jogos, fechamento de lojas digitais, remoção de títulos de catálogos online e a dificuldade de acessar obras antigas por falta de compatibilidade, a existência de equipes capazes de reconstruir jogos clássicos com rigor técnico e respeito ao material original é um ativo cultural relevante. Ao deslocar esse tipo de expertise para a periferia da estratégia corporativa, a indústria corre o risco de reforçar um cenário em que o acesso ao passado dos games fica cada vez mais dependente de iniciativas da comunidade, emulação e projetos não oficiais, enquanto a cadeia formal prioriza apenas produtos com maior potencial de monetização contínua.
Ao mesmo tempo, o caso Bluepoint dialoga com tendências globais na indústria de jogos: de um lado, a consolidação de grandes grupos – Sony, Microsoft, Tencent, Embracer – que compram e vendem estúdios como parte de estratégias de portfólio; de outro, o surgimento de uma “diáspora” de talentos que, após fechamentos, migram para estúdios independentes ou fundam novas empresas menores, muitas vezes trazendo consigo a cultura de excelência técnica desenvolvida em ambientes como o da Bluepoint. Nesse sentido, a dissolução de um estúdio não significa, necessariamente, o desaparecimento de sua contribuição para o ecossistema: desenvolvedores que dominaram processos de porte entre arquiteturas, reconstrução de engines e recriação de sistemas de streaming de dados tendem a levar esse conhecimento para outros projetos, inclusive fora do guarda-chuva PlayStation, reconfigurando o mapa global de inovação no setor.
Do ponto de vista de política corporativa e regulação, o caso reforça a necessidade de discutir mecanismos de governança mais transparentes para decisões de fechamento de estúdios, incluindo políticas de transição, recolocação, apoio psicológico e financeiro e, quando possível, a preservação de código-fonte e documentação técnica como parte de um compromisso com a preservação cultural. Em um setor que movimenta centenas de bilhões de dólares e exerce forte influência sobre imaginários sociais, a forma como grandes empresas lidam com seus estúdios internos e com o legado de suas franquias não é apenas uma questão de negócio, mas de responsabilidade social e cultural.
Quadro 1 – Linha do tempo sintética: estratégia de jogos como serviço da PlayStation e o destino da Bluepoint
Legenda: Linha do tempo elaborada com base em reportagens especializadas e comunicados públicos da Sony Interactive Entertainment.
O fechamento da Bluepoint Games, portanto, não é um episódio isolado, mas um sintoma de tensões estruturais na indústria de jogos: a disputa entre modelos de negócio (venda unitária versus serviços contínuos), a pressão de acionistas por crescimento constante, a reorganização de cadeias globais de hardware, a centralização de poder em poucas corporações e a fragilidade relativa dos trabalhadores frente a decisões estratégicas tomadas à distância. Em última instância, a forma como a Sony e outras empresas lidarem com esse legado – seja recolocando profissionais, preservando obras e tecnologias, seja repensando a relação entre inovação, risco e responsabilidade social – ajudará a definir não apenas o futuro do entretenimento digital, mas também os contornos de justiça e desigualdade em um dos setores mais influentes da economia contemporânea.
Créditos
Reportagem: Fabiano C. Prometi
Edição: Fabiano C. Prometi
Arte e dados: Equipe editorial do blog Grandes Inovações Tecnológicas
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Referências – Formato ABNT
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